X hits on this document

Word document

MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E DESEMPENHO DOS - page 4 / 24

70 views

0 shares

0 downloads

0 comments

4 / 24

Relatórios de Pesquisa em Engenharia de Produção V. 7 n. 07

relacionamento entre a maturidade em gerenciamento de projetos e o desempenho dos projetos. Por fim, ilustra-se a importância prática da maturidade em gerenciamento de projetos por meio da aplicação do modelo de maturidade OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) em uma organização do setor naval brasileiro.

O trabalho está organizado em dois momentos: um descritivo e um analítico. O referencial teórico/analítico é o momento descritivo. A análise crítica do referencial teórico, elaborada pelos autores, é o momento analítico.

2 - Maturidade em Gerenciamento de Projetos

As práticas e técnicas de gerenciamento de projetos são reconhecidas por muitas organizações de diversas indústrias como competências essenciais que trazem benefícios para os negócios. Estas competências são medidas através de processos de benchmarking e modelos comparativos.

Hillson (2003) esclarece que o processo de benchmarking tem como propósito diagnosticar forças e fraquezas, medir a capacidade atual e identificar pontos para melhoramento. Pode ser repetido de tempos em tempos para medir objetivamente o progresso da organização em gerenciamento de projetos. Com isso, tem-se uma posição do momento presente da organização e um guia para seu aprimoramento (Cleland & Ireland, 2002).  Porém, a evolução exige um padrão de comparação, um modelo evolutivo.

Desta forma, para Kwak & Ibbs (2000b) o objetivo principal de um modelo é servir como ponto de referência ou padrão de medida para uma organização. A partir deste ponto de referência, a organização tem condições de nortear seu desenvolvimento em gerenciamento de projetos – em relação as melhores práticas do mercado ou em relação aos seus competidores – e buscar outros patamares de maturidade. A organização que compara suas práticas em gerenciamento de projetos com as práticas de organizações de outras indústrias que não sejam competidoras diretas, também obtém vantagens, pois aumenta o aprendizado sobre novas formas de se gerenciar projetos, evitando o isomorfismo estrutural. Segundo Motta & Vasconcelos (2004), o isomorfismo estrutural “é a tendência de as organizações de um mesmo setor possuir estruturas, regras, modelos cognitivos e tecnologias similares” (p. 396).

Em relação à diferenciação decorrente de uma maior maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, Kwak & Ibbs (2002) esclarecem que a maturidade em gerenciamento de projetos corresponde ao nível de sofisticação das práticas e processos correntes de uma organização no que tange ao gerenciamento de projetos. Dinsmore (1999),

1ª Versão Recebida em 06/12/06 - Publicado em 23/10/07

Document info
Document views70
Page views70
Page last viewedThu Dec 08 00:50:26 UTC 2016
Pages24
Paragraphs322
Words8235

Comments