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MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E DESEMPENHO DOS - page 7 / 24

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Relatórios de Pesquisa em Engenharia de Produção V. 7 n. 07

3 se sobreponham, pois é natural o comprometimento da organização com uma metodologia única após o término do trabalho nas outras metodologias.

Os níveis 1 e 2 têm graus médios de dificuldade para obtenção. O nível 3 é o mais arriscado e de maior dificuldade para alcance, uma vez que promove mudanças na cultura da organização. Atingido o nível 3, os níveis superiores exigem menor tempo e esforço para serem alcançados. Os níveis 3, 4 e 5 formam um ciclo repetitivo com feedback cujo giro contínuo conduz a organização à excelência em gerenciamento de projetos. Kerzner (2003) alerta para o fato das organizações avaliarem o custo-benefício de se atingir e manter o nível mais alto de maturidade.  

Hillson (2003) concebeu um modelo denominado ProMMM (Project Management Maturity Model) com quatro níveis. O modelo ProMMM baseou sua estrutura nos conceitos e modelos propagados pelo CMM (Capacity Maturity Model) do SEI,  EFQM (European Foundation for Quality Management) e em um modelo que afere as capacidades organizacionais em gerenciamento de riscos (Risk Maturity Model). Ao contrário da maioria dos modelos do mercado, que baseiam-se nas áreas de conhecimento e grupos de processos do gerenciamento de projetos propagadas pelo PMI, o ProMMM procura abranger outros atributos que contribuem para a capacidade em gerenciamento de projetos, tais como: áreas vitais para a cultura organizacional (como se pensa); métodos, técnicas e ferramentas que suportam os processos de gerenciamento de projetos (como se executa); experiência individual e organizacional expressas no grau de compreensão dos princípios e práticas do gerenciamento de projetos (o que se sabe e pode ser feito) e aspectos práticos relacionados à implementação e aplicação do gerenciamento de projetos (o que realmente está sendo feito).

O PMI (2003) apresentou seu modelo intitulado OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) após seis anos de pesquisa e desenvolvimento envolvendo praticamente todos os setores. Foram analisados os pontos fortes e fracos dos 27 principais modelos contemporâneos de maturidade em gerenciamento de projetos. A visão do PMI é criar um amplo modelo de maturidade que seja endossado e reconhecido mundialmente como um padrão para desenvolver e avaliar as capacidades de gerência de projetos em qualquer categoria de organização.

Para criar e validar o modelo utilizou-se o conceito de QFD (Quality Function Deployment), especificamente uma abordagem chamada house of quality, que faz uso de matrizes para organizar e relacionar dados. A idéia de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos descreve a habilidade da organização em selecionar e

1ª Versão Recebida em 06/12/06 - Publicado em 23/10/07

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