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Compagnies Low Cost et compagnies traditionnelles en Europe : qui va gagner ? - page 46 / 88

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3.1.1 Avoir sa propre filiale Low Cost

Cette solution a déjà été envisagée par KLM, British Airways et Lufthansa. La cohabitation d’une compagnie traditionnelle avec une compagnie Low Cost (GO pour British Airways et Buzz pour KLM) a engendré de multiples difficultés de gestion (salaires, horaires de travail, business model trop différents) et à terme a conduit à une très forte pression sociale. Un autre danger majeur de ce type de riposte est la cannibalisation de marché et la destruction de valeur liée. C’est ce qui s’est produit avec GO, créée par Britsh Airways en 1998, qui menaçait la clientèle européenne de British Airways et mettait en danger son trafic point à point. Finalement, Go fut revendue à Easyjet en 2002 et Buzz à Ryanair en 2003, justifiant ainsi la complexité de gestion de cette solution de riposte. Cependant, même si l’existence du modèle Low Cost semble incompatible dans un environnement de compagnie classique, on peut noter que Germanwings, dont Lufthansa détient 50% des parts, est l’exception qui confirme la règle avec un résultat 2006 toujours encourageant.

La solution de créer sa propre filiale Low Cost a donc donné des résultats mitigés et il semble que d’autres ripostes, moins radicales et moins coûteuses, soient plus efficaces. D’ailleurs, comme le précise un dirigeant d’Easyjet, « on ne devient pas Low Cost, on naît Low Cost. »

3.1.2 La mise en œuvre d’une politique de réduction des coûts

Moins contraignant que la création d’une filiale Low Cost, le développement d’une politique de réduction des coûts qui se rapprocherait du modèle Low Cost sans pour autant l’adopter peut être un moyen de faire de nombreuses économies. Récemment, en 2005-2006, la facture pétrolière a largement augmenté pour toutes les compagnies aériennes. Même si Air France a répercuté cette hausse des prix sur les billets (3 - 4% du prix en plus du à cette « surcharge pétrolière », qui représente 60% des hausses du cours du brut), il est difficile d’en abuser. Les compagnies ont alors recours à la couverture de leurs besoins en pétrole. A ce jeu là, Air France tire son épingle du jeu. En 2005, 85% des besoins de la compagnie étaient couverts à 39 dollars le baril de brut, contre 59 dollars sur le marché. Par comparaison, British Airways était couvert pour 81% à 45 dollars le baril. Le contrecoup de ce succès, c’est que Air France-KLM souffrira plus que les autres cette année à mesure que sa couverture devient moins efficace et que les prix demeurent élevés. Ainsi, la facture de carburant devrait s’alourdir de 1 milliard d’euro cette année. Air France–KLM a donc mis en place d’autres programmes de réduction des coûts, notamment concernant le poste du personnel qui est le premier poste de dépense du groupe. « L’amélioration de la productivité est un chantier essentiel » affirme

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