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Compagnies Low Cost et compagnies traditionnelles en Europe : qui va gagner ? - page 48 / 88

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La riposte tarifaire ne peut donc reposer que sur deux aspects. Tout d’abord, la mise en place de tarifs d’appel bas à l’instar des compagnies Low Cost, et ensuite une modification de la structure tarifaire visant à simplifier un certain nombre de principes de segmentation, ou tout au moins le nombre de tarifs résultants de cette segmentation.

Il reste toutefois primordial pour une compagnie traditionnelle de maintenir sa spécificité commerciale, en particulier sa capacité à identifier et cibler un client "affaires" et donc de garder un modèle cohérent valorisant son offre : la densité du réseau (fréquences, correspondances, plages horaires…), la fluidité du traitement, les produits dédiés (salons et espaces détentes par exemple), la gestion de la relation client (programme de fidélisation, gestion de contrats firme) ou encore la multiplicité des canaux de vente (avec le rôle de conseil qui leurs sont associés).

3.1.4 L’abandon de certaines routes ou segment de marché

Une dernière solution consiste à limiter les dégâts en se retirant de la compétition sur certaines destinations. L’anglais British Airways a opté dans certains cas pour cette stratégie. Depuis 2000, confrontée au fardeau grandissant de sa dette et à la concurrence Low Cost, la compagnie s’est astreint à une sévère diète et a réduit son activité. Résultat, les revenus ont chuté de 20% entre mars 2001et mars 2004. Cependant, cette stratégie de retrait combinée à une stratégie de réduction des coûts semble payante. En 2004-2005, British Airways était la plus rentable des grandes compagnies européennes avec une marge opérationnelle à 8,3%, quand Air France-KLM est à 4,4% et l’allemand Lufthansa à 3,2%. Mais au-delà d’un retrait au cas par cas, on peut se demander jusqu’où les compagnies traditionnelles sont prêtes à aller en terme d’abandon d’un segment de marché. Concernant British Airways, il est clair que son ambition est de se restructurer en se concentrant sur les trafics intercontinentaux et visant plus spécifiquement la clientèle « affaires » à haute contribution. Si cette tendance se propage à l’ensemble des compagnies traditionnelles, les compagnies Low Cost auront bientôt le monopole du trafic intra-européen. Cependant, un groupe comme Air France-KLM aurait tort de se priver de ses deux hubs européens (Roissy Charles-de-Gaulle à Paris et Schipol à Amsterdam) qui représentent un atout majeur face aux autres compagnies, et aux Low Cost en particulier. Néanmoins, la puissance des Low Cost peut parfois conduire une compagnie à abandonner une ligne contre sa volonté stratégique, comme nous le montre l’exemple suivant.

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