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Contemporaneamente abbiamo proposto alcuni workshop di anali- si ed approfondimento in aula ai responsabili per farli riflettere e lavorare concretamente sul pro- prio stile comportamentale e di gestione e conduzione delle risor- se umane (es, Gestione e valuta- zione Risorse umane suddiviso in 4 moduli di ½ giornata, Team building) ed iniziato ad aprire il confronto interno e l’apprendi- mento sul tema dell’intercultura- lità (Introduzione alla cultura giapponese), problematica di grande impatto rispetto ai nostri scenari di azione.

Proprio parlando di scenari inter- nazionali, mi voglio permettere di enfatizzare un altro importante passo che è stato fatto dallo scor- so autunno e che ha iniziato a diventare operativo all’inizio del 2010, per concludersi entro di- cembre: il Progetto di Training and Development in Kazakhstan – Karabatan, rivolto alle risorse locali.

Questo progetto ha visto coinvol- te oltre 30 risorse (worker e staff, dopo una severa selezione inizia- le), attraverso un lungo percorso di fidelizzazione all’azienda, ac- quisizione dei basic comporta- mentali e della lingua inglese, dei corsi specifici per rinforzare le competenze tecnico- specialistiche proprie del ruolo ed un lungo periodo di affiancamen- to durante l’attività lavorativa con il diretto responsabile per migliorare la propria performance

Una fase di uno dei corsi di formazione in sede.

ed efficacia operativa. Il progetto segna una svolta ed indica una nuova frontiera futura per processi di apprendimento e sviluppo in Bonatti sempre più indirizzati a coloro che vivono e lavorano con noi nei Paesi in cui siamo presenti: la sfida, cioè, è rendere concreto e tangibile il concetto di localizzazione anche attraverso la crescita ed il conso- lidamento delle competenze e delle esperienze dei colleghi ka- zaki, algerini, libici, etc.

Durante questi due anni abbiamo lavorato per mettere a punto e rendere strumento di gestione e di sviluppo, un sistema condiviso ed oggettivo di valutazione della performance annuale delle risorse di staff (nel primo semestre del 2010, sono state valutate oltre 500 persone worldwide riguardo alla loro prestazione 2009), per misurare il loro contributo profes- sionale attraverso la declinazione delle attività e dei compiti svolti nella copertura del ruolo, nonché il livello di presenza delle capaci- tà e competenze comportamenta- li necessarie per svolgerlo al me- glio.

Abbiamo anche iniziato recente- mente un percorso con alcune risorse ed i loro responsabili per trasformare la valutazione da “semplice compilazione di una scheda”, ad un processo vitale e continuo, che entri a far parte del “normale strumentario del capo”, attraverso la restituzione al valu- tato dei risultati, nell’ottica della

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definizione condivisa di un piano annuale di miglioramento e con- solidamento delle competenze e dei risultati.

Il tema dello sviluppo e dell’anali- si delle potenzialità si sta concre- tizzando attraverso un articolato percorso di confronto e di monito- raggio che coinvolge oggi oltre 100 risorse. Si tratta di colloqui di approfondimento, analisi delle caratteristiche e della motivazio- ne con le risorse, confronto e raccolta di ulteriori informazioni ed indicazioni con il responsabile, predisposizione di piani di verifica e sviluppo delle competenze nel ruolo, riverifica dopo 10-14 mesi per conferma, modifica, etc.

Questo scenario, che ha rappre- sentato, seppur con fatica e con qualche resistenza, una significa- tiva modifica del ruolo delle Hu- man Resources in Bonatti, fa e- mergere con sempre maggiore nitidezza un filo rosso che ci dà indicazioni precise.

Partendo proprio dalle tre parole citate all’inizio - business, svilup- po, persone - dal loro sempre più stretto legame e grazie anche ai processi di apprendimento, di sviluppo e di valorizzazione, si evidenzia la direzione verso cui concentrare il nostro impegno per affrontare le sfide che il contesto esterno quotidianamente ci offre, incitando i nostri colleghi ad af- frontarle insieme con maggiore solidità, competenza e motivazio- ne.

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