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好而投诉酒店,但他们通常不会因为一次不满而不再来消费,然而他们心目中的服务品质会随之降低。这样的话,第三,管理难度上升。首先是培训成本增加,走马灯似的人员流进流出,使得新人的岗位培训不断重复;其次是由于新手在工作现场出错的机会大幅增加,基层管理者必须耗费很大精力来做“救火”的工作,而如果管理者自身也达不到其职务水平,则救火可能变成火上浇油;再者是影响员工整体工作情绪,大家人心涣散、人人自危,更不愿久留此地。

目前,多数酒店处理基层、特别是一线员工流动率超高的办法,是使用旅游学校的学生——以实习为名义,实则顶班上岗。对于酒店来说,这个办法很实惠:成本不高,管理不难,生源不断。当然,这样说,并不意味着学校和学生一定要吃亏,如果酒店与学校对于实习活动本身的理解一致并能处理好各个相关具体问题,应该是三方受益的事情。然而必须指出的是,高星级酒店长期、大量使用实习生,很难保证其服务质量的稳定性。

究竟为什么酒店行业基层员工有如此之高的流动率呢?我们研究发现,职业生涯前景比较渺茫,经济、社会地位相对低下是主要原因。让我们来举例说明:我们假定一个旅游学校毕业的年轻人,他愿意从事酒店工作,于是作为一个普通服务员开始职业生涯,当他从酒店组织的金字塔底部开始向上攀登时,他很快会发现上升通道非常狭窄,除去挤进管理岗位走由领班、到主管、到经理……当“官”之路的话,几乎没有其他出路。这一点,对于酒店的客房、餐饮、前台的一线服务员尤其如此。也就是说,一个酒店基层员工的职业生涯是否畅通,第一步是看他在服务岗位的工作表现,而从第二步开始,就逐步向管理岗位的表现过渡,最终,他的经济收入与社会地位的改善将完全依赖于职务提升。这并非少数酒店存在的问题,而是由整个行业的普遍现状。从酒店管理理念到组织结构设计再到人力资源管理方式,都在无形之中维护、甚至强化着这种状况。

因此,为了破解这一难题,让更多的基层员工更愿意留在本酒店发展,许多酒店都做了很多努力,例如通过一些企业文化活动增加酒店的凝聚力,利用奖金与荣誉称号刺激员工工作欲望,采取培训、轮岗办法让员工掌握更多岗位技能,等。在促使这些努力发挥最大作用的同时,一些酒店则在机构、职务设计上用尽心思,膨胀管理队伍,创造更多官职:一是充分利用副职弹性空间,增加管理岗位的副职;二是机构升格,比如由二级部门升为一级部门;三是增设机构,比如把市场部与销售部分别设立;四是增加机构层级,比如在总经理与部门经理之间增加总监一层。

上述办法确实在留住酒店人才、降低人员流动率上有一定效果。但是,它从根本上偏离了企业管理的发展方向——机构的扁平化、人员的专业化,造成机构臃肿、人浮于事、推诿扯皮、成本上升,反而让酒店的长久发展背上了更加沉重的包袱。

那么,如何让酒店广大的基层员工获得更多的机会来发挥自己的特长、拓展自己的潜能、实现自己的职业追求,从而使最优秀的同时也是最合适的人才心甘情愿地留在基层、留在一线,形成酒店可持续发展的核心动力呢?笔者认为,转换酒店传统管理观念,让更多的基层员工成为专业人士是可探讨的方法之一。

首先,正确认识酒店职业经理人与酒店专业人士的关系,强化专业人士观念。“职业经理人”(professional executive)是酒店业内一个很热的词汇,往往同“人才”、“精英”直接挂钩,而“专业人士”(professional)的概念则很少被提及,大家对此好像既无兴趣也没有共识。笔者认为,实际上,职业经理人是专业人士的一种,它特指在酒店管理岗位上的、有“官”职的人员,因此它更强调“经理”二字。而专业人士则涵盖的范围更广,泛指酒店各个岗位上的从业人员,因此它要强调的是“职业”二字,至于有无“官职”,是无所谓的。所以,除去酒店里有各种前缀的经理们之外,它当然也包括基层岗位的员工——例如西餐厨师,同时也应该包括一线的员工——例如餐厅服务员。在此,我们并非强调对一个简单语义的理解,而是要改变酒店管理中长期默认的一种传统观念:管理工作

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