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Internet et Entreprise - page 228 / 426

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Internet et PMI   JM Yolin    édition  2005      H:\MIRAGE\1104MIRAGE2005A.DOC

4.3.4 Les réseaux d'entreprises : un champ d'application privilégié ?

4.3.4.1 La Mondialisation de l'économie entraîne tout à la fois la concentration des grands groupes et le développement d'une multitude de PME travaillant en réseau : le principe de subsidiarité

La mondialisation de nos économies se traduit avec l'ouverture de frontières et l'abaissement des coûts de transport par un accroissement sensible de l'intensité de la compétition (d'autant plus grande dans nos pays européens que se met en place la monnaie unique).

Pour y faire face nos entreprises se doivent se relever deux défis apparemment contradictoires :

il faut être capable d'investir des sommes de plus en plus considérables

l'industrie des composants électroniques voit le prix de ses unités de production doubler tous les 4 ans : il faut aujourd'hui 15 milliards de francs pour une ligne de production de microprocesseurs ou de mémoires

le coût de recherche et de développement d'un nouveau médicament se chiffre en milliards de francs

le coût de développement d'une marque mondiale, par exemple dans les softdrinks s'élève à plusieurs milliards de francs par an

Pour amortir ces sommes gigantesques ou pour asseoir leur puissance comme les banques (dans son plan de développement la "City Group" vise 1 milliard de clients), nos entreprises ont donc besoin d'avoir une envergure mondiale et il n'est guère de semaine sans que soit annoncée une méga fusion portant sur des dizaines de milliards de dollars.

Dans le même temps l'intensité de cette même compétition implique d'être plus flexible, plus réactif, plus innovant, et l'expérience de tous les pays montre que cela est davantage le fait de petites structures voire de start up que des très grandes organisations voir page 325

Cette double exigence débouche sur un principe, bien connu dans le fonctionnement de nos pays européens, le principe de "subsidiarité" : "ne jamais faire dans une grande structure ce qui peut être fait dans une petite".

Sur le plan de l'organisation industrielle, cela s'est traduit par trois conséquences :

1 ère évolution : les grandes entreprises se sont étendues sur le plan géographique mais en même temps se sont reconcentrées sur le cœur de leur métier, en sous-traitant une part croissante de leur chiffre d'affaire :

Denis Ettighoffer estime que, malgré les fusions qui font la "Une" des journaux, la taille moyenne des entreprises s'est réduite de 20% en 10 ans et 52% des chefs d'entreprise considèrent encore que l'externalisation sera un élément clé de leur stratégie future

D'après une étude réalisée par le Midest (salon de la sous-traitance), le "taux d'intégration" (part de la valeur ajoutée apportée par le chef de file industriel) est passé de 40% à 29% en 20 ans

Dans l'automobile par exemple cette part est passée sur cette période de 33 % à 70 % (chiffre cité par Carlos Ghosn en juin 99, partant pour le Japon, qui considérait que un des problèmes de Nissan était un taux trop faible d'externalisation  (65% "seulement") et le dernier chiffre publié par la FIEV est de 75%

Comme le souligne François Bouvard de McKinsey le cœur de métier d'un d'un constructeur automobile est de "construire une marque" dans la tête des clients, toute la fabrication pouvant être sous-traitée à des fournisseurs, designers équipementiers, sous-traitants et assembleurs travaillant pour toutes les marques: il devient un "gonfleur d'Ego", son objectif ultime étant de trouver l'alchimie permettant transformer tole plastic et peinture en une "boite magique" permettant à son propriétaire de vivre et d'exprimer sa réussite sociale, sa virilité, son dynamisme ou sa jeunesse: c'est de l'atteinte de cet objectif que réside le succès financier bien plus que de la qualité des véhicules (voir le succès de Mercedes)

Elle devient ainsi progressivement comme l'habillement, une industrie de marketing plus que de manufacture

Les récentes déclarations d'Alcatel et d'Ericsson ont même conduit à parler d'entreprises "fabless", sans usines, se concentrant sur le marketing et la R&D et sous-traitant toute la production et limitant ses besoins en fonds propres "asset lignt company" voir page 387

Ce phénomène n'est pas seulement quantitatif : les donneurs d'ordre n'attendent plus seulement de leurs partenaires qu'ils soient de bons exécutants. Ils exigent maintenant une capacité d'innovation et de co-ingénierie.

La réduction corrélative du nombre de sous-traitants de premier niveau (passé de 3000 dans les années 1970 à 270 en 2000) s'est paradoxalement traduite par une augmentation du nombre global d'entreprises concernées, car les partenaires de premier niveau ont, eux aussi, dans la même logique fait appel à des sous-traitants, qui eux-mêmes....  

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