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Internet et PMI   JM Yolin    édition  2005      H:\MIRAGE\1104MIRAGE2005A.DOC

L'accélération des processus dans l'entreprise, la brutalité plus grande des phases d'expansion et de contraction d'activité, l'internationalisation des personnels comme des clients (même dans les PME), les évolutions technologiques et organisationnelles, la mobilité plus grande du personnel, sans même parler des contraintes liées à la réduction du temps de travail, pose de redoutables problèmes au DRH

A l'inverse l'Intranet permet des gains sensibles pour toutes les tâches administratives qui peuvent être automatisées (gestion des congés, fichier de gestion du personnel, …). Il offre des outils facilitant les recrutements, la gestion des compétences, la formation (e-learning)

L'évolution constatée chez Cisco, une des entreprises les plus en avance dans ce domaine, devrait se retrouver à une moindre échelle dans toutes les entreprises:

Une réduction des effectifs du service lié à la suppression de nombreuses taches administrative

Une augmentation sensible de la compétence requise pour

être davantage à l'écoute des besoins des salariés et de leurs aspirations

être capable d'utiliser les technologies d'e-learning et de coaching pour permettre à chaque salarié d'acquérir les compétences lui permettant de faire face aux mutations qui touchent tant les technologies que l'organisation ou les changements de fonctions

être en mesure d'analyser les besoins de compétences de l'entreprise en maîtrisant les outils d'analyse et de gestion correspondants (Knowledge management)

5.2.3.12 Pour les "cadres": d'un pouvoir par la rétention d'information à de véritables managers

L'organisation de l'entreprise et la répartition des pouvoirs vont nécessairement profondément évoluer:

la structure sociale de l'entreprise va-t-elle tenir le choc (cette difficulté croît indéniablement avec la taille et le nombre de niveaux hiérarchiques)

"Ces outils sont de véritables dynamiteurs d'organisations trop pyramidales, trop hiérarchiques et, et trop cloisonnées" Frank Niedercorn

Stéria 4000 personnes s'est réorganisé "nous faisons tout pour rester agiles" (Gérard Guyodo) avec seulement 3 niveaux hiérarchiques et la création de 22 start-up

"nous avons dorénavant besoin de managers charismatiques, reconnus non pour leur rang hiérarchique, mais parce qu'ils sont capables d'inspirer confiance dans un environnement durablement déstabilisé" Claude Brunet Pdg Ford France

Il ne s'agit plus de n'être que des "cadres", rouages efficaces fiables et bien huilés dans une pyramide hiérarchique, répercutant les ordres et faisant remonter les problèmes (avec une rétention d'information dans les deux sens pour asseoir son existence)

La nouvelle organisation implique des managers, animateurs d'équipes pluridisciplinaires et pluriculturelles, acceptant le fait que chacun est plus compétent dans son domaine que le patron de l'équipe et dont le rôle est bien plus d'amener chacun à se dépasser au bénéfice d'un projet collectif que d'exercer son autorité, le reporting étant limité à la satisfaction des grands objectifs et non à un contrôle permanent et tatillon

Le vocabulaire lui-même (encadrement, dirigeant, "baron", défi, groupe de travail…), statique et se référant à un "territoire de souveraineté" montre bien notre handicap culturel par rapport à une vision de dynamique et de développement (manager, task force, challenge, leader,…)

Voir également www.yolin.net/cnisf.html ¤note ing

5.2.3.13 Les réponses à toutes ces questions ne peuvent être à l'évidence que celles du "patron".

La gestion de l'information et l'élaboration des processus qui conditionnent la performance de l'entreprise va devenir la richesse principale de l'entreprise, conditionnant son avenir. De plus elle nécessite de profondes modifications de l'organisation, des métiers et des pouvoirs: elle ne peut donc être pilotée qu'au niveau du Patron

AT Kearney, rapportaient les Echos du 9 décembre 1998, a récemment mené une enquête auprès de 213 Pdg de grandes entreprises.

Principal enseignement : ce sont les technologies de l'information et la bonne gestion informatique des données qui sont considérées, par ces patrons comme ayant le plus d'impact sur les activités de l'entreprise (30%) avant le réengieniering (20%) ou la réduction des coûts de fonctionnement (15%).

Toujours dans cette enquête les mêmes PDG sont les plus nombreux à estimer que dans le futur il sera plus important de bien maîtriser ces nouvelles technologies (33%), qu'avoir des produits de qualité (28%)

Ainsi chez le transporteur Fédéral Express, c'est Frederick Smith lui-même, le PDG qui est en train de faire de la gestion informatique des paquets transportés le cœur même de l'activité de la firme, (en sous-traitant à l'avenir certaines livraisons à d'autres transporteur, si besoin est)

"transporter un colis d'un point à un point B des n'est plus stratégique, ce qui compte c'est de toujours savoir où il est et comment l'acheminer de la meilleure façon" confiait récemment Jim Barksdale, ancien patron informatique de : Fedex  http://www.fedex.com/ et PDG de Netscape au Wall Street journal

Il en est de même pour James Kelly, PDG d'UPS http://www.ups.com/, le principal concurrent de Fedex "notre activité qui croit le plus vite (de 40 à 50% par an) est le service de tracking que nous proposons à nos clients"

Le développement des nouvelles technologies n'est plus rattachée que dans 10 pour cent des cas au directeur financier ou au secrétaire général, car elles sont alors considérées comme les sources de dépenses qu'il faut réduire au maximum.

L'édition de juillet 2001 du mensuel américain Fast Company  interroge ses lecteurs : "Levez le doigt si votre PDG  a compris quelque chose a la nouvelle définition de son poste et de ses fonctions? Se convertir à l’e-business

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