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Internet et Entreprise - page 269 / 426

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Internet et PMI   JM Yolin    édition  2005      H:\MIRAGE\1104MIRAGE2005A.DOC

un projet d'entreprise visant un recentrage sur le métier, le travail en équipe, un vrai partenariat développé avec fournisseurs et sous-traitants, une écoute du client avec un système d'évaluation des performances prenant en compte la mission de "facilitateur" plus "d'autorité" de la hiérarchie

le niveau de confiance entre les membres de l'entreprise : patron, cadres personnel (Hervé Thermique voir page 222)

l'ouverture sur le monde extérieur Roll-Gom ARRAS voir pages 217 et 216 ( www.mpr.fr )

le nombre de jeunes embauchés ou de stagiaires (l'écrin du meuble voir page 29,...)

et la personnalité du patron (Alpha-C voir page 246,...)

Internet sera un facteur de succès dans les entreprises qui sauront marier passion et raison

5.3.1.8 Ne pas confondre Stratégie et planification

Souvent dans notre pays quand on parle "stratégie" certains entendent "planification". Ce serait dans ce domaine une grave erreur, : l'avenir est trop incertain, la stratégie des concurrents trop évolutive, les développements technologiques trop rapides pour pouvoir tracer un cadre assez réaliste pour une planification

Pour être une voie rapide l'Internet n'est pas pour autant gérable comme une autoroute

"on ne sait pas conduire de très gros chantiers complexes à travers de vastes schémas directeurs monolithiques car Internet implique de trop profonds changements organisationnels que l'on ne peut prévoir au départ. Il convient donc de laisser les responsables opérationnels prendre l'initiative de développer des projets indépendants mais il faut par contre imposer un strict respect des normes pour ne pas se laisser enfermer dans des technologies propriétaires et pour que les différentes applications puissent ultérieurement s'intégrer les unes aux autres" Pierre Pezziardi Octo Technology, WebcommerceEurope. Alain Foret exprimait à peu près la même idée lors du Forum d'octobre 2001 du CJD

"Dans un grand projet Internet il faut savoir mener de front la réflexion et l'action" Thierry Courtiol Newton, Vaureal&Co

Il s'agit davantage de prendre le départ d'une course comme la route du rhum que de tracer une autoroute en rase campagne :

Il faut fixer un cap, essayer d'avoir une carte des récifs et quelques prévisions météo, mais face aux risques des icebergs, des tempêtes (ou des abordages par les concurrents) ou, à l'inverse, des opportunités offertes par les vents porteurs, il faut surtout donner au navire une architecture lui conférant une manœuvrabilité maximale, le doter d'une vigie à l'œil perçant capable de déceler tous les évènements précurseurs,

… et s'assurer d'une solidarité à toute épreuve de l'équipage.

Cisco auteur sans aucun doute d'une des réalisations les plus performantes (65% de son chiffre d'affaire passe par le Net et il affiche un résultat net de 8,1 Milliard de F), pour son directeur informatique Europe Guido Jouret "Cisco n'est pas le fruit d'un plan stratégique à 5 ans, mais d'une construction brique par brique"

Schlumberger parle de croissance organique.

N'oublions pas la 10ème et dernière recommandation de la commission Fourtou de l'Institut de l'entreprise :

10- Instillation d'un minimum de désordre dans l'entreprise et acceptation de l'erreur. Un dirigeant doit savoir contrebalancer les systèmes normatifs pour pousser des parties de l'organisation à la frontière du désordre, conserver des hommes perturbateurs et limiter, pour les acteurs de la prise de risque, les conséquences en cas d'échec

les grandes structures, surtout celle issues de monopoles de fait ou de droit dont la prospérité s'est établie à l'abri des clients, celles où le pouvoir résultait de jeux de cour ou du "fait du Prince" et non des succès au front, sont de ce fait particulièrement handicapées dans cette nouvelle bataille

Rosabeth Moss Kanter, professeur renommé de la célèbre Harvard Business School souligne que le e-krach n'est qu'un épiphénomène:  Internet est le moteur d'une évolution en  profondeur dans l'organisation des entreprises, dans celles d'hier comme celles de demain. Il faut reconstruire son organisation comme une communauté, aplanir les hiérarchies, fluidifier les frontières, raisonner en termes d'équipes, accorder plus d'importance aux processus qu'à la structure. Ce qui sous entend une profonde évolution des mentalités. Elle souligne que ceux qui ont  réussi ont laissé la curiosité et l'imagination guider leur stratégie, qu'ils se  sont montrés adeptes fervent de la communication  qu'ils ont développé des aptitudes pour résoudre des problèmes complexes, qu'ils se sont montrés sensibles à l'éventail des besoins de chacun lorsqu'ils ont créé leurs structures, qu'ils ont travaillé  avec leurs collaborateurs en les considérant comme des ressources et non pas comme des subordonnés, qu'ils ont convaincu par la puissance de  leurs idées et la force de leurs voix plutôt que par leurs prises de position formelles. http://solutions.journaldunet.com/0108/010828_chroniquelombard_evolve.shtml  

5.4 Par où commencer ?.

La première condition est bien entendu une VISION forte portée par le Patron de l’entreprise : le développement des NTIC est une politique strucurante «reingineering the company» (Procter & Gamble) qui doit entrainer tout son état-major «a "C-Level" management challenge» (Quaker Oats) (C-Level veut dire "au niveau du président (CEO Chief Executive Officer) et de tous les Vice-Présidents : CFO (Finance) CIO,…

5.4.1.1 Start Simple ! Grow Fast ! Do It Now !

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