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Internet et Entreprise - page 272 / 426

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Internet et PMI   JM Yolin    édition  2005      H:\MIRAGE\1104MIRAGE2005A.DOC

L'ensemble des données se trouve alors rassemblées dans des bases de données communes alimentées par tous les services de l'entreprises (bureau d'étude, finance, gestion, logistique, achats,…), et consultables (sous réserve, bien entendu, des autorisations d'accès) aussi bien par les clients à travers le site web, les sous-traitants et fournisseurs par l'extranet ou le personnel par l'Intranet

Cisco, Dell ou Amazon.com sont de bons exemples de ce type d'intégration dont il y a peu d'exemple aujourd'hui dans notre pays car cela implique que tous les partenaires aient atteint un minimum d'appropriation des technologies de l'internet dans leur organisation

Ce qui différencie alors web, extranets et Intranet ce sont les droits d'accès accordés à chacun tant en consultation qu'en autorisation de modification des contenus

Un "extranet" est un concept (ensemble d'informations et d'outils à droits d'accès réservé, ouvert au delà d'une seule entreprise) ce ne peut pas être un réseau d'individu au périmètre bien défini : c'est un outil de travail interentreprises aux contours nécessairement flous et évolutifs.

C'est chacun des éléments d'information constituant un extranet (base de données, outil de simulation,…) qui comporte la définition du groupe qui dispose des droits d'accès: il ya à la limite autant d'extranets (si l'on voulait définir celui-ci comme un réseau d'individus ayant accès aux mêmes information) que de dossiers!

A ce stade de développement la gestion de la sécurité et la gestion des droits d'accès devient bien entendu un point plus essentiel encore

5.5 Comment conduire cette évolution : quelques pistes

Un développement touchant de façon aussi intime la communauté de travail ne peut donner sa pleine mesure s'il est "parachuté" brutalement de l'extérieur.

5.5.1.1 Un nécessaire engagement du patron

Comme nous l'avons déjà noté dans ce chapitre, la première condition de la réussite est qu'il y ait une ferme volonté du "patron" pour aller résolument dans cette voie. Cela est indispensable pour que le projet 'Internet" soit une des composantes de la stratégie globale de l'entreprise et non un développement "à côté" et donc, en fait, nécessairement marginal, même s'il est techniquement évolué.

5.5.1.2 Détecter, reconnaître et s'appuyer sur les compétences latentes

Une démarche "rationnelle" conduirait à s'attaquer directement aux projets les plus rentables et les plus stratégiques pour l'entreprise. il n'est malheureusement pas rare que ces projets se heurtent à l'hostilité du cadre concerné: l'expérience semble montrer que vouloir passer en force est une démarche rarement couronnée de succès car il est extrêmement facile avec un peu de mauvaise volonté de faire échouer un projet. Par ailleurs le cadre en question joue souvent un rôle important dans la vie de la société et il n'est pas toujours possible de se passer de ses services

Il convient donc plutot dans un premier temps de savoir détecter dans l'entreprise les services où se trouvent compétences et motivations, même si les enjeux y sont moins stratégiques

Il faut savoir s'appuyer sur la présence diffuse au sein du personnel de l'entreprise de gens ayant déjà une connaissance des outils de l'Internet et souvent même une certaine "passion" et une expérience à travers des responsabilités extérieures (club sportif, hobby, …).

Rappelons qu'il y a maintenant plus de 20 % de nos concitoyens qui utilisent déjà cet outil et que cette proportion est encore très notablement plus élevée chez les jeunes ayant fait des études supérieures. (la presque totalité des jeunes cadres arrivés sur le marché du travail depuis 1999).

Une des premières tâches sera de repérer ces compétences latentes, de les "reconnaître" (au sens propre, c'est à dire leur assurer une "reconnaissance" au sein de l'entreprise) et de leur proposer de prendre des initiatives dans leur sphère de compétence.

Ces initiatives seront peut-être modestes et maladroites mais elles contribueront à l'appropriation de l'outil par l'entreprise et à la formation "en tache d'huile" des autres membres du personnel : l'Internet apparaît moins effrayant, voire même sympathique s’il vient d'un collègue plutôt que d'un organisme extérieur ou de la hiérarchie.

On est souvent surpris de la fécondité des initiatives prises par les hommes de terrain, directement confrontés aux problèmes, et de l'énergie qu'ils peuvent y investir quand ils se sentent reconnus par la direction : les développements sont plus "biologiques", moins cartésiens que s'ils étaient conçus par des spécialistes mais collent mieux aux besoins, et surtout leur "appropriation" par les utilisateurs, les rend beaucoup plus efficaces.

C'est seulement dans un second tempsque l'on pourra s'attaquer aux développement qui se heurtent à une hostilité des cadres concernés. Par une stratégie de contournement: on se sera d'abord attaché à ce que les personnes qui refusent cette évolution soient progressivement moins indispensables et on favorisera les développements dans leur domaine d'activité par la base en s'appuyant sur la dynamique créée par les premières réalisations grâce à une forte reconnaissance de la direction. Ainsi pris en tenaille le facteur de blocage, soit s'adapte soit quitte l'entreprise

Il ne semble pas non plus souhaitable de confier les développements à une équipe spécifiquement dédiée aux projets Internet qui risqueraient assez rapidement d'être perçues comme des "corps étranger": même dans les grandes entreprises (Général Electric, Airbus) les projets réussis ont été conduits par les responsables opérationnels, assistés en tant que de besoin par des spécialistes "disséminés" dans les services

Alain Foret propose au nom du CJD d'organiser dans les entreprise un coaching réciproque entre un "ancien" qui apporte sa connaissance du métier et un "jeune" qui apporte ses compétences en NTIC

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