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Internet et Entreprise - page 311 / 426

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Internet et PMI   JM Yolin    édition  2005      H:\MIRAGE\1104MIRAGE2005A.DOC

qu'il convoque se voient donner un délai de 100 jours pour redéfinir leur stratégie chacun dans son domaine. Une équipe d'un millier de "e-business leaders" sont mis en place. Chacun des cadres dirigeants (lui compris) se voit désigner un tuteur de moins de 30 ans. Les groupes "destroyyourbusiness.com" ont pour objectif d'obliger chacun à imaginer comment une start-up ou un concurrent pourrait les évincer du marché grâce à une capacité de mieux servir le client, et dans la foulée de lancer de nouvelles initiatives

Un an après, 3 niveaux de management étaient supprimés dans la circulation de l'information et GE avait retrouvé la première capitalisation mondiale (530 milliards de dollars), "mais jamais cette révolution n'aurait pu avoir lieu si vite si le terrain n'avait été préparé par une démarche qualité (Six Sigma) ayant orienté toute l'énergie de l'entreprise vers la satisfaction du client"

Merrill Lynch n'a proposé qu'en juillet 1999 un service en ligne à ses 5 millions de client en divisant par 10 ses tarifs de courtage à 29,95$ au lieu de plusieurs centaines de dollars (selon le montant de la transaction) précédemment (et elle a du pour cela acquérir la start-up DE. Shaw pour 25 M$): son cours a aussitôt baissé car les analystes ont considéré que cette stratégie n'était pas crédible sans remise en cause profonde de la structure qui continue de s'appuyer sur ses 15.000 courtiers!

C'est également le cas des bourses : voir page 191

D'autres Grands Groupes, notamment dans notre pays, n'ont toujours pas compris:

Philippe Lemoine à l'époque coprésident du directoire des Galeries Lafayette déclarait au Monde "des entreprises ne s'y sont lancées que pour ne pas arriver à la réunion des analystes financiers sans un projet Web quelconque sous le bras. Il y a des tas de gens qui y sont allés sans conviction et qui ont pris le risque de perdre de l'argent et de ne pas savoir pourquoi ils le perdaient. Du coup le retour de bâton est violent".

C'est un euphémisme de dire que ni les grandes banques, ni les grandes bourses, ni les constructeurs automobile, ni les grandes maisons de disque, ni les leaders de la distribution pharmaceutique n'ont été les visionnaires de leur domaine

"dip toe in the water strategy doesn't work" dit l'adage

L'an 2000 nous paraît avoir été celui de la prise de conscience de nos grandes entreprises:

Elles ont dépassé le stade du site institutionnel pour s'investir dans des projets majeurs touchant le cœur même de leur activité comme cela est ressorti clairement du congrès Net2001 www.mynet2001.net (reseau virtuel des entreprises du secteur automobile www.mynet2001.com/concours/publiste/63.html, réorganisation du processus d'achat autour du e-procurement chez Aventis www.mynet2001.com/concours/publiste/8.html, service client chez Snecma www.mynet2001.com/concours/publiste/51.html , création d'une base de donnée pour la maintenance des avions (SITA)  www.mynet2001.com/concours/publiste/31.html , outil d'analyse stratégique pour les comités de direction du groupe Renault

De plus en plus de grands groupes, prenant la mesure du danger, après une première phase de condescendance pour ces jeunes étudiants, ont créé des fonds de "corporate venture", sur le modèle des entreprises américaines comme IBM, SUN, HP, Oracle,Microsoft, Merck, Intel …(Intel dispose d'un portefeuille de 600 sociétés) pour être présents au capital de ces nouveaux venus et disposer ainsi d'un poste d'observation des évolutions en cours sans les étouffer prématurément dans leurs lourdes structures en les rachetant (on parle alors de "Spin-in")

Cisco considère que 30% de ses innovations proviennent de ses acquisitions, souvent préparées par des prises de participation

et en 2003 c'est la Poste avec 8 partenaires financiers qui a lancé Xange Capital doté de 50M€ dirigé par Hervé Schricke avec pour mission "d'investir dans des sociétés opérant des des secteurs connexes à la poste

"nous sommes les yeux et les oreilles d'Intel, nous observons les tendances" Stephen Nachstein VP d'Intel Capital)

En 2001d'après l'indicateur Leonardo/Digital Business Globe ils étaient présents dans le tiers des premiers tours de table, le quart des levées de fonds et ont apporté 10% des capitaux ainsi investis. Bien entendu la débacle financière de certains de ces grands groupe a entrainé la mise en sommeil de leurs fonds (notamment ceux qui avaient un objectif financier plus de stratégique, au niveau Européen 2001 aura vu une division par 2 des montants investis 544M€.).

, Auriga (Rhône-Poulenc, Danone, AXA),

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