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Internet et Entreprise - page 319 / 426

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Internet et PMI   JM Yolin    édition  2005      H:\MIRAGE\1104MIRAGE2005A.DOC

"le plus grand risque d'échec est la panne de trésorerie au moment fatidique" Serge Cuesta Pdg de Synchronix www.synchronix.com dans l'Essonne, (créateur du logiciel Bootsweb qui assure diviser par 2 ou par 3 les temps de connexion au web),

et Pierre Haren créateur d'Ilog, de renchérir "le Pdg d'un grand groupe, membre de notre conseil avait conduit au départ le groupe à stagner dans son développement avec le principe "on ne peut dépenser plus d'argent qu'on en gagne". Nous n'avons compris que plus tard que la véritable contrainte, mais celle-là est mortelle, est de ne pas en dépenser plus que ce qu'elle en a en caisse et que la différence ce sont les fonds propres…"

7.1.1.13 C'est l'âge ou l'on peut se permettre de prendre des risques

Créer une entreprise comporte toujours une part de risque.

Or le jeune diplômé qui n'est pas encore "installé" dans la vie et qui en général n'a pas encore de charge de famille n'a rien à perdre dans l'aventure, et un échec à ce stade de la vie professionnelle n’est pas pénalisant dans un CV.

Il est à une époque de sa vie particulièrement favorable à courir ce risque.

7.1.1.14 "vendre ses salades dans le désert"? : Une dose d'humilité souvent nécessaire

Pour le créateur d'entreprise, avoir son nom largement connu est indéniablement une source de satisfaction très forte: voir sa publicité sur les murs du métro ou au 20h est très flatteur pour l'ego de l'équipe dirigeante.

Cependant devenir la référence dans son secteur est une politique extrêmement coûteuse en terme de marketing et de publicité. Cette stratégie n'est pas à la portée de tous (d'autant plus que dans chaque domaine il n'y la place que pour UNE référence…)

Pour son développement, caricaturalement on peut dire que la start-up a 2 stratégies possibles

Faire venir les clients à elle par une puissante politique de notoriété

Aller là ou les clients sont déjà parce qu'un certain nombre de services y sont rassemblés

Souvenons nous des sites qui proposaient des prêts immobiliers: dans un premier temps, tous ont choisi la première stratégie et se sont installés dans des endroits "isolés" du web. Ils ont dépensé des sommes gigantesques pour attirer le client, sommes qu'ils n'ont pas été en mesure de rentabiliser

Dans un second temps, les survivants, exsangues, se sont retourné vers la seconde stratégie: fournir leur prestation au sein d'un site offrant l'ensemble des services liés à l'immobilier (achat, vente, location, travaux, assurance, financement,…).

Ils ont perdu leur identité, leur service est devenu un "produit blanc", un composant d'un service global…. Mais ils ont gagné la possibilité de vendre celui-ci à travers tous les sites ayant besoin d'une telle fonctionnalité et qui drainaient déjà une importante clientèle (c'est la stratégie de panoranet par exemple)

Ceci est particulièrement vrai pour tous les services pouvant s'intégrer dans une place de marché … et pour des places de marché elles-mêmes:

Prenons l'exemple d'une place de marché consacrée dirons-nous à l'aéronautique. cette place référencera et qualifiera les producteurs de service, sous-traitants et équipementiers du secteur, elle organisera les mises en compétition et la logistique, elle fournira les informations sur les normes et les réglementations dans les différents pays pour ce qui concerne le domaine aéronautique…. Mais les entreprises de ce secteur ont également besoin de gommes, d'ordinateurs, de bureaux et de service de nettoyage

Va-t-on devoir changer de place de marché en fonction du type d'achat? n'oublions pas que malgré de louables efforts de normalisation les procédures offertes par chaque place sont quelque peu différentes, et que surtout l'interconnexion des informatiques entre entreprise et place de marché demande un travail non négligeable : Faudra-t-il que chaque entreprise du secteur refasse le travail? N'est-il pas plus simple d'intégrer au sein d'une Market Place sectorielle des Market Places "généralistes" (achats généraux, logistique, services, assurances,…):

On voit ainsi se dessiner comme dans d'autres domaines des fonctions d'intégrateurs offrant une large panoplie de services qu'ils ne produisent pas eux-mêmes, mais qui rassemblent en un seul endroit (ou plutôt en une seule "ergonomie d'emploi) tous les services utiles à une profession

Si nous consacrons un paragraphe à ce sujet c'est parce que nous avons constaté combien fréquente était cette erreur d'appréciation stratégique:

Quand vous avez les plus belles salades du monde faut-il vous installer dans le désert et construire un immense minaret pour appeler la foule au mégaphone ou n'est-il pas plus sage d'aller sur les places de marché des villages en payant sa place à coté des choux-fleurs et des carottes pour profiter de l'abondance des clients?

Ismap, spécialiste de cartographie en ligne créé en 1997 sur une logique  B2C a du réorienter en 2001 son activité vers la fourniture de technologies pour les opérateurs

Jérémie Berrebi créait en 1997 Net2One start-up spécialisée dans la recherche et l’envoi par e-mail d’informations personnalisées. Il avait sur-médiatisé son entreprise et malgré cela les coûts de promotion n'étaient pas rentabilisés par des clients en nombre suffisant et donc par les revenus publicitaire: lui aussi a du se résoudre à commercialiser sa technologie à travers des  gros portails drainant du trafic (Allociné, France Télécom, ...)

La société lilloise Gamies www.gamies.com loue ses petits jeux d'animation à des entreprises qui les utilisent pour rendre leurs sites plus attractifs

7.1.1.15 1999: la rupture du contrat moral entre ingénieurs et Grandes Entreprises

Jusqu'à une période récente, dans notre pays, les ingénieurs,, "officiers de la guerre économique" (Bernard Esambert), avaient autant le sentiment de se battre pour leur pays en travaillant dans une grande entreprise, "champion national", que directement dans l'administration (avec d'ailleurs de nombreux passages de l'une

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