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Internet et Entreprise - page 322 / 426

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Internet et PMI   JM Yolin    édition  2005      H:\MIRAGE\1104MIRAGE2005A.DOC

Ce calcul, relevant de l'économie tout ce qu'il y a de plus traditionnelle, montre qu'une entreprise qui "perd" de l'argent peut avoir une "valeur économique" très élevée: si l'industrie lourde amortissait ses investissements dans l'année elle serait également fortement déficitaire en phase de développement

7.1.1.18.2 L'apparent paradoxe: la valeur économique d'une start-up peut être un multiple de ses pertes!
7.1.1.18.2.1 Pour une entreprise visant à devenir le standard du marché

Ce paradoxe n'est qu'apparent car, comme nous l'avons vu nous nous trouvons dans une économie de standards où les investissements de départ sont importants (développements techniques et marketing) alors que les coûts de "production" sont extrêmement faibles: il importe donc de prendre le plus rapidement possible 30 à 40 % du marché mondial pour devenir "la référence du secteur".(une entreprise comme Oracle qui a maintenant 40.000 personnes a connu un taux de croissance de 100% par an depuis 10 ans)

Dès la barre fatidique franchie, la rentabilité augmente considérablement (puique les coûts de "production" sont faibles (quasi nuls pour les start-up ne fabricant pas de produits physique et ne vendant pas des prestations de conseil) et les rentrées financières sont proportionnelles au nombre de clients) : c'est déjà le cas de microsoft, d'Intel, de Yahoo, de Cisco, de Nokia, d'Aol ou d'eBay

Par ailleurs les développeurs d'application, soucieux de leurs propres débouchés, capitalisent sur le produit "phare" en délaissant ceux qui représentent une part de marché trop faible, entrainant un phénomène "boule de neige" en faveur du produit qui a su devenir le "standard de fait". On passe ainsi sans grand effort de 30 à 80 % du marché.

La rentabilité devient alors considérable et permet, grâce à cette rente de situation, "d'achever" les concurrents (en les rachetant et en finançant l'amélioration du produit leader afin qu'après la bataille il devienne effectivement le meilleur).

La bataille Microsoft-Apple est sans doute la plus emblématique de cette logique mais elle est loin d'être un cas isolé.

C'est bien cette démarche qui a assuré en France le succès du Minitel : distribution gratuite du terminal entrainant un très fort déficit les premières années, (qui a fait tant hurler en son temps la Cour des Compte), suivi d'une longue période de traite des vache à lait (qui se poursuit discrètement aujourd'hui encore)

…et qui a conduit à son échec à l'international, car il ne suffit pas que sa technologie ne soit pas la plus performante, encore aurait-il fallu se donner les moyens financiers pour l'imposer comme un standard au niveau mondial au moment ou cela aurait peut-être été possible

Il convient donc de lancer le produit sur le marché, même sans attendre qu'il soit parfaitement au point et doté de toutes les fonctionnalités dont le créateur voudrait bien le doter.

Plusieurs capitaux risqueurs américains nous ont dit leurs difficultés avec des créateurs français à leur faire mettre leurs produits sur le marché à un stade suffisamment précoce pour ne pas se laisser doubler.

Ils considèrent que

De toute façon il restera toujours des bogues et que les clients sont mieux placés pour détecter ceux qui sont vraiment gênants

on peut toujours développer de nouvelles fonctionnalités : il est préférable de se concentrer sur celles qui sont demandées par les clients plutôt que par celles qui intéressent le créateur.

Il importe alors que l'entreprise soit à l'écoute de ses clients et soit extrêmement réactive pour corriger les défauts signalés ou développer les fonctionnalités demandées.

Dans les deux ou trois premières années le chiffre d'affaire est quasi-nul puisque pour imposer ses produits encore imparfaits il est peu courant de facturer les premiers clients en phase de béta-test

Ce lancement doit être très rapide et il exige des capitaux importants, bien supérieurs à ceux que nécessite la mise au point technique (en moyenne le marketing représente 63 % du budget pour ce type d'entreprise contre 13 % pour la R & D, le coût d'acquisition d'un nouveau client est estimé selon les marchés à une somme comprise entre 40 et 450$ (45$ pour CDNow, 80$ pour Amazon, 100$ pour Barnes&Noble, 450$ pour Datek)

Même si 2001 a vu une diminution sensible de ces couts qui sont passés de 234$ en moyenne fin 1999 à 114$ début 2001 (étude ePerformance de McKinsey), ils restent encore très élevés

Autobytel continue à investir 60% de son chiffre d’affaires dans la promotion de son service.

Or le marketing, bien qu'il représente en fait l'investissement majeur, ne peut être comptablement considéré que comme une dépense de fonctionnement, et les frais de développement sont bien souvent eux aussi comptabilisés en frais de fonctionnement.

Comme nous avons vu que le chiffre d'affaire était négligeable le montant du déficit représente en fait celui de l'investissement.

Or cet argent provient, non pas des économies des créateurs (souvent bien faibles) mais de l'argent mis sur le projet par des capitaux risqueurs.

Quand on sait que c'est dans cette profession que l'on trouve les meilleurs spécialistes du sujet on peut conclure que l'ampleur de cet investissement, et donc de ce déficit, est directement liée à la qualité du projet tel qu'il est estimé par les personnes les plus compétentes pour en juger

7.1.1.18.2.2 pour une entreprise développant des technologies nouvelles et visant à se faire racheter

Dans ce cas l'investissement (qui se traduit comme dans la cas précédent comptablement par des pertes d'exploitation) concerne les investissement en R&D: l'investisseur y placera son argent dans la mesure où il estime que la technologie développée pourra se vendre (en général avec la start-up qui l'a conçue) en rentabilisant cet

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