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plo, la puesta en marcha de un nuevo estableci- miento hotelero siempre cuenta con la presencia de un gestor y/o un equipo directivo que ya hubie- ra desarrollado con éxito su labor de dirección en otro establecimiento de la cadena, ya sea en el ám- bito nacional o internacional. Se pretende con ello transmitir al nuevo hotel la filosofía y estilo de di- rección del Grupo, al tiempo que se intenta estan- darizar la calidad del servicio ofrecido en todos los establecimientos del Grupo. En este sentido cabe hacer una observación: para aquéllos establecimientos que hayan sido adquiri- dos o que hayan sido tomados en gestión –es deci , que no hayan sido creados por el Grupo– podría suceder que se mantuviera el anterior equipo di- rectivo, especialmente en los hoteles internaciona- les, con el fin de asimilar la cultura y filosofía del mercado local. Por el contrario, no suele existir trasvase de perso- nal de personal operativo entre los distintos esta- blecimientos u oficinas del Grupo, sino que éste suele contratarse en el lugar dónde se implanta el nuevo establecimiento, corriendo su formación a cargo de los mandos intermedios que sí han sido desplazados. La formación del personal local ad- quiere mayor importancia en los establecimientos internacionales, dada la gran diferencia entre el es- tilo y ritmo de trabajo español y el latinoamericano

  • que es dónde se encuentran la mayor parte de los

establecimientos Barceló en el exterior–. En estos casos el proceso de selección y formación suele ser lento con el fin de contratar al personal que mejor se adapte a la cultura del Grupo. La estrategia del Grupo se completa con el des- arrollo de una fuerte imagen corporativa, clara- mente identificable en todo el territorio nacional e incluso en los mercados exteriores, que actúa como garantía de la calidad de los servicios ofreci- dos, tanto frente a los clientes como a los mayoris- tas o tour operadores. En consecuencia, toda la pu- blicidad se realiza bajo la marca Barceló, acompaña- da, en cada uno de los casos, por el nombre de la actividad que se desarrolle:viajes, transportes,hote- les, construcciones. Sin embargo, existe una excepción: la actividad de mayorista o tour operador que se desarrolla bajo el nombreTuravia. Ello es debido a que como agencia mayorista, la empresa debe ofrecer paquetes turís- ticos de otras compañías, por lo que el uso de la marca Barceló podría lesionar tal actividad, al ser identificada exclusivamente con la oferta turística del Grupo.

4. Conclusiones

En este trabajo se ha analizado la estrategia de in-

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ternacionalización de Barceló, un grupo turístico que ofrece, fundamentalmente, dos tipos de servi- cios: gestión hotelera y agencias de viajes. En primer lugar, se ha revisado el proceso de inter- nacionalización de Barceló. Ello ha permitido identi- ficar cómo el Grupo dirige, principalmente, sus in- versiones hoteleras hacia países latinoamericanos de habla hispana con el fin de facilitar la integración y adaptación del servicio a la cultura local. En este sentido, cabe señalar que la empresa ha optado por prestar en los mercados internacionales las mismas líneas de servicios que ya ofrecía en el mercado na- cional.No obstante, a medida que el proceso de in- ternacionalización se ha ido consolidando, sus ope- raciones han comenzado a dirigirse hacia mercados nuevos o más lejanos culturalmente –EE.UU. y Cen- tro Europa–, principalmente. Adicionalmente, el Grupo Barceló ha reforzado su posición internacional a través de la actividad de las agencias de viajes.Esta se articula,fundamentalmen- te, a través de dos funciones:mayorista y receptivo. En este sentido resulta interesante destacar que la política habitual del grupo consiste en establecer una agencia de viajes en todos y cada uno de los países en los que posee establecimientos hoteleros, con el fin de favorecer el desarrollo de sus comple- jos turísticos. Asimismo, ha establecido oficinas de viajes en los países más desarrollados de Latinoa- mérica en los que, junto a Canadá,Alemania y Gran Bretaña, se encuentran sus principales clientes. En segundo luga , se ha analizado la influencia de las características particulares de los servicios en la configuración y desarrollo de la estrategia del Grupo Barceló. Así, por ejemplo, la intangibilidad y heterogeneidad que caracteriza a los servicios obli- ga a la empresa a incidir en aspectos relacionados con su imagen corporativa, así como al desarrollo de programas de calidad y formación con el fin de garantizar una calidad homogénea y reconocida del servicio en cualquier lugar del mundo. Por otro lado, dado que el servicio se caracteriza por ser perecedero y por la simultaneidad de su producción y consumo, la empresa no puede utili- zar la exportación como vía de entrada en los mer- cados exteriores. Por contra, ha tenido que optar bien por la inversión directa, o bien por la formula- ción de acuerdos contractuales, tanto en la gestión hotelera como en la actividad de las agencias de viajes. De este modo, se combina la construcción y/o adquisición de complejos hoteleros con la ex- pansión a través de contratos de gestión.Asimismo, la empresa posee oficinas propias junto con asocia- das en régimen de franquicia para la distribución de sus paquetes turísticos. Por último, cabe destacar la importancia de los acuerdos comerciales preferen- ciales con otros tour operadores internacionales con el fin de conseguir cuotas de ocupación hotelera.

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