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cado nacional.Se trata, por tanto, de una expansión geográfica de los productos actuales. Asimismo, la empresa debe decidir en qué merca- dos va a ofertar sus servicios. Con carácter general, se ha observado que en las primeras etapas de sus procesos de internacionalización las empresas de servicios –al igual que ocurre con las industriales– centran sus esfuerzos en aquéllos países que les re- sultan más cercanos en términos de distancia psí- quica o en aquéllos países en los que están presen- ten sus clientes del mercado doméstico. En concre- to, y como se ha comentado en el apartado ante- rior, el Grupo Barceló se ha dirigido, en primer luga , hacia aquéllos países de habla hispana más deman- dados por sus clientes del mercado nacional. Sin embargo, a medida que dicho proceso se va con- solidando, sus operaciones se van dirigiendo hacia mercados nuevos o menos familiares8 –EE.UU. y la República Checa–. De este modo, se confirma la tendencia constatada en estudios anteriores. Por su parte, la elección de la forma de implanta- ción en un determinado mercado constituye una decisión empresarial de carácter estratégico (Root, 1987;Agarwal y Ramaswami,1992). Se trata de una elección que puede estar condicionada por las ca- racterísticas específicas de los servicios. Así, tradi- cionalmente, se han identificado un conjunto de ca- racterísticas diferenciales de los servicios frente a los bienes: carácter perecedero, simultaneidad en producción y consumo, intangibilidad, y heteroge- neidad (Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1985). De todas ellas,la simultaneidad en producción y consu- mo es la que presenta una mayor influencia sobre el proceso de internacionalización de las empresas de servicios.A continuación, se analizan por separa- do cada una de estas características.

3.1.Carácter perecedero

Por lo que respecta al negocio hotelero cabe decir que se trata de un servicio de carácter perecedero en el sentido de que “la cama que no se ocupa hoy no se ocupa mañana”, tal y como los propios di- rectivos de la empresa afirman. En consecuencia, la empresa debe planificar su capacidad y diseñar po- líticas que, bien actuando sobre la demanda o bien sobre la oferta, le permitan garantizar su nivel de ocupación hotelera –así por ejemplo, en la mayor parte de los Hoteles Barceló existen dos tempora- das, que se planifican de forma totalmente distinta en cuanto a precios y condiciones,con el fin de re- ducir la estacionalidad que caracteriza a la actividad hotelera–.

8 Véanse, Weinstein (1977); Ball y Tschoegl, (1982); Terpstra y Yu,

(1988);Erramilli,(1991);Li,(1994),entre otros.

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No obstante, y puesto que el negocio hotelero se encuentra en manos de los tour operadores –que son los que realmente venden las estancias hotele- ras a las agencias de viajes– resulta necesario esta- blecer relaciones o acuerdos duraderos con aque- llos tour operadores que permitan garantizar un cier- to nivel de ocupación hotelera.Así, por ejemplo, la formulación de alianzas estratégicas o la integración de las actividades de la cadena de valor permiten controlar el proceso y hacerlo más predecible. En este sentido, resulta interesante destacar que el sector turístico en general y, el hotelero y las agen- cias de viajes en particula , está experimentando un proceso de integración vertical y horizontal9, así como una tendencia hacia la concentración. Ello con el fin de controlar la oferta y la demanda de servicios desde el productor hasta el cliente final, mediante la utilización al máximo de recursos pro- pios de la agencia o corporación, y conseguir una posición ventajosa para negociar descuentos con los productores de otros servicios y mejorar la competitividad. La actividad del Grupo Barceló,tal como se ha des- crito en la sección anterior y se refleja en el Cuadro 3, se ha caracterizado desde sus orígenes por el desarrollo de dos actividades de naturaleza com- plementaria:servicios hoteleros y agencias de viajes. Ello se ha visto reforzado por el desarrollo de una estrategia de diversificación simple de carácter ver- tical (Bueno, 1987) a través de la adquisición deTu- ravia que supuso la introducción en el negocio ma- yorista. De este modo, el grupo es capaz de con- trolar todas las funciones que caracterizan a la dis- tribución turística: proveedor de servicios turísticos

  • a través de Hoteles Barceló; mayorista o tour ope -

rador y a través deTuravia y minorista mediante Via- jes Barceló–. Ello le permite, en primer luga , redu- cir o eliminar la incertidumbre que caracteriza a este tipo de mercados intensivos en información al asegurar la venta de los servicios turísticos y, de otro lado, restringir la competencia al controlar el canal de distribución (Buckley, 1987).

9 En la línea de integración horizontal se enmarcan transformaciones

recientes en el sector.A nivel mundial resulta interesante destacar la fu- sión de Carlsson con Wagonlit, así como la adquisición de Thomas Cook y sus agencias por parte de American Express.A nivel nacional cabe destacar la creación de Marsans Vie mediante la fusión de Mar- sans S.A. y Viajes Internacional Expreso;o la absorción de la sección de negocios de Ecuador y Meliá por el grupo Carlsson Wagonlit. Asimismo, los ejemplos de integración vertical son cada vez más nu- merosos,pudiendo destacar los casos de Halcón,que actúa como ma- yorista a través deTravelPlan y, a través de Air Europa es también trans- portista.El Grupo Viajes Iberia que través de Iberojet como mayorista, Airworld para transportes e Iberostar para hoteles.A nivel internacio- nal cabe mencionar la adquisición por parte de Tui, el tour operador alemán de la cadena Viajes Ultrama , así como sus acuerdos con Tra- velPlan y Sol-Meliá.

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