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Adicionalmente, Barceló ha formulado acuerdos de cooperación de carácter preferencial con otros tour operadores internacionales. En concreto, ha suscrito acuerdos con First Choice, un tour operador británico con el que se han firmado acuerdos de tipo co- mercial para el área receptiva de Viajes. De otro lado, ha firmado, recientemente, un acuerdo con LTU –tour operador alemán– para representar las agencias mayoristas integradas en LTU en los prin- cipales países latinoamericanos. Cada socio aporta sus conocimientos y experiencias en campos com- plementarios, de forma que sea posible aprovechar las sinergias derivadas de dicha complementariedad con objeto de incrementar sus ventajas competiti- vas10. A nivel nacional cabe destacar su participación en el Grupo Air Europa (19,37%). Ello le permite, de un lado, el acceso a plazas de avión a un precio com- petitivo para sus paquetes turísticos y, del otro, la posibilidad de ofrecer sus productos en las agencias del Grupo Air Europa, esto es, en Viajes Halcón. En consecuencia, el Grupo Barceló ha llevado a cabo una estrategia de integración vertical parcial, combinado la venta de servicios turísticos a terce- ros con la transferencia interna dentro de la em- presa11.

3.2.Simultaneidad en producción y consumo

En segundo luga , el servicio ofrecido por Barceló

  • principalmente la gestión hotelera– se caracteriza

porque se produce y se consume simultáneamente. Ello implica un permanente contacto con el cliente, de forma que éste suele estar activamente envuel- to en el proceso de producción del servicio. Esta permanente interacción con el cliente, unida a la imposibilidad de almacenar y transportar el servi- cio, origina una dispersión de las instalaciones de la empresa y la dificultad de llevar a cabo una política masiva de prestación de servicios.En consecuencia, la empresa que opte por internacionalizarse debe contar con una implantación adecuada en todos y cada uno de los mercados en los que ofrece su ser- vicio. Precisamente, la relación directa o interacción entre producción y consumo del servicio ha llevado a di- versos a autores a establecer tipologías de servicios con objeto de recoger todos los supuestos de competencia internacional en servicios12. El estable- cimiento de una tipología presenta importantes im-

10

Véase, Fernández (1993).

11

Véase, Jarillo (1990).

12 A tal respecto, véase, entre otros, Bhagwati (1984); Sampson y

Snape (1985); Boddewyn et al (1986); Vandermerwe y Chadwick (1989).

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plicaciones estratégicas, en cuanto que determina las vías al alcance de una empresa para penetrar en lo mercados internacionales. De acuerdo a dichas tipologías, las empresas turísticas podrán optar por dos vías alternativas para la prestación de servicios hoteleros en el exterior: la inversión directa o la formulación de acuerdos contractuales con otras entidades (Vandermerwe y Chadwick, 1989). En concreto, el Grupo Barceló, ha optado por ambas vías para desarrollarse internacionalmente

  • tal como se refleja en el Cuadro 2–, si bien en la

actualidad presenta una mayor preferencia por el crecimiento a través de fórmulas contractuales y, en particula , a través de contratos de gestión. Los contratos de gestión constituyen acuerdos a tra - vés de los cuales el control operativo de una empresa que, de otro modo, lo ejercería un consejo de adminis - tración o una junta de directivos elegidos y nombrados por los propietarios, se confiere mediante contrato a una empresa independiente que realiza las necesarias funciones gestores a cambio de un canon (Brooke y Buckley, 1982-1986). Por medio de estos contratos Barceló asume la di- rección técnica y la operación completa o gestión en exclusiva del hotel, con todas sus instalaciones comerciales, industriales y de servicio. Ello supone responsabilizarse, entre otras,de las siguientes cues- tiones: nombramiento del director, control adminis- trativo, económico y contable, implantación de los sistemas de información y procedimientos internos, así como de los sistemas de calidad y gestión de la política de recursos humanos. Durante el período de vigencia del contrato, el hotel en gestión funcio- na bajo la marca Barceló seguido del nombre del hotel o, bien, al nombre originario del hotel se le añade “operado por Hoteles Barceló”. En contra- partida, Hoteles Barceló recibe el 3% de los ingre- sos totales brutos obtenidos de la operación y el 10% adicional sobre los beneficios de explotación. La expansión a través de contratos de gestión cons- tituye una de las líneas fundamentales en el creci- miento del Grupo, a nivel nacional e internacional, ya que presenta importantes ventajas: permite cre- cer a un ritmo mucho más rápido, no siendo preci- so invertir en inmuebles; reduce el riesgo a través de la diversificación; ofrece una rentabilidad intere- sante sin realizar grandes inversiones, ya que los in- gresos por gestión crecen a un ritmo muy superior al de los gastos corporativos para prestar servicios a los hoteles y elimina la necesidad de endeuda- miento que caracteriza a las empresas propietarias de inmuebles. Esta tendencia es consistente con la del resto de las cadenas hoteleras internacionales (Young et al, 1991). Por lo que respecta al negocio de agencias de via- jes, si bien existe una importante interacción pro- veedor-cliente, ésta irá disminuyendo a medida que

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