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problemas estratégicos, comunicaciones activas, horizontalidad, participación, potenciación de las capacidades de la organización, construcción de redes de contactos, y otros semejantes.  Se ha descripto la transición  paradigmática en desarrollo como el “paso de la administración a la gerencia”.v

Como ha sucedido normalmente en la historia, los cambios de paradigma no se dan a instancias exclusivamente de personas.  Tienen que ver con modificaciones profundas en la realidad que plantean nuevas demandas.  Efectivamente, ha habido en las décadas recientes transformaciones estructurales en el contexto histórico que plantearon exigencias cualitativamente diferentes a la gerencia de organizaciones.  Los cambios simultáneos en dimensiones fundamentales de la realidad, como las tecnologías, la geopolítica, la geoeconomía, y otros producidos en períodos cortos y en medio de un sistema mundial cada vez más interconectado, generaron un contexto de umbrales de complejidad inéditos.  Uno de sus rasgos centrales es grados de incertidumbre pronunciados.  Los impactos sobre la gerencia son múltiples.  Entre ellos, gran parte de las variables del contexto pueden afectar en cualquier momento a la mayor parte de las organizaciones.  Sus contextos son ahora, como se dice en gestión estratégica, “un mundo de entrometidos” donde variables intrusas de todo orden aparecen sorpresivamente e influyen.  Asimismo, el tiempo ha mutado sus características.  En gerencia tradicional se entrenaba a proyectar las realidades pasadas, y a tomar decisiones en base a esas proyecciones.  Se extrapolaban cifras presupuestarias, participaciones en el mercado, etc.  Actualmente, en una época donde las tasas de cambio de la realidad son ultraaceleradas, el pasado puede ser una guía engañosa.  El presente difiere radicalmente del pasado.  A su vez, el futuro no se halla a gran distancia, como sucedía antes.  El presente se transforma muy velozmente, convirtiéndose rápidamente en futuro.  Las fronteras entre ambos son cada vez más cercanas.  La gerencia no puede apoyarse en la proyección del pasado, ni en cuidadosas planificaciones de mediano y largo plazo.  Tiene que ser fuertemente adaptativa, y tener gran capacidad de innovar.

El medio sumariamente descripto exige otro tipo de diseños organizacionales, de estilos gerenciales, y de habilidades en los miembros de la organización.  Las organizaciones que han logrado desenvolverlos están a la vanguardia en logros en diversos campos.  La imagen ideal de la organización mutó.  No es más la de organización rigurosamente ordenada, la necesidad pasa por la creación de “organizaciones inteligentes”, con capacidad de tener una relación estrecha con el contexto, entender las “señales de la realidad” y actuar en consecuencia.  Para ello deben ser necesariamente “organizaciones que aprenden”.  Entre sus capacidades esenciales estará la de saber “gerenciar conocimiento”.  Este tipo de organizaciones no son viables sin un personal comprometido.  La inteligencia, el aprendizaje, la administración del conocimiento, la innovación, no se hallan al alcance de una persona por mayores que sean sus calidades.  Sólo pueden ser generadas desde el conjunto del personal, operando a través de equipos de trabajo.  Peter Drucker (1993) plantea agudamente:  “El líder del pasado era una persona que sabía cómo ordenar.  El del futuro tiene que saber cómo preguntar”.  Necesita imprescindiblemente de los otros.  Como resalta Goldsmith (1996), entre las habilidades de los ejecutivos exitosos se hallan ahora las de escuchar, hacer “feed back” continuo, no caer en el usual sesgo de las estructuras jerárquicas tradicionales de “matar” al que dice la verdad, sino por el contrario estimularla, reflexionar.

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