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El modelo deseado para el 2000 es el de:  organizaciones inteligentes, que aprenden, adaptativas, innovadoras.  Buscando caminos para construirlas, gerentes, expertos e investigadores llegaron permanentemente en los últimos años a la participación.  Estudios pioneros como los de Tannenbaun (1974) ya arrojaban evidencias al respecto.  Analizando empresas jerárquicas y participativas en diversos países se observó significativas correlaciones entre altos grados de participación y mayores niveles de satisfacción, mayor motivación laboral, e incluso menor frecuencia de síntomas de úlcera.  Walton (1995) indica que desde los 70 diversas empresas emprendieron lo que llama “la estrategia del compromiso” tratando de lograr el involucramiento activo de su personal.  Menciona entre ellas plantas de la General Foods, General Motors, Procter and Gamble, Cummings Engine.  Los beneficios para la productividad eran muy claros.  En Japón surgieron los círculos de calidad, basados en la idea de capitalizar los aportes que en cada sector de la empresa podían hacer los operarios al mejoramiento de las tareas que allí se realizaban.  Se realizaban en horas de trabajo, eran alentados fuertemente, tenían incentivos.  Se estimó que aportaron cerca del 60% de las mejoras de productividad de la empresa japonesa durante un extenso período de tiempo.  Constituían una forma básica de participación.  A fines de siglo la participación es convocada gerencialmente desde llamados de orden más sofisticado.  Así se plantea que un motor de la organización es la “visión compartida”.  Peter Senge (1992) la considera un instrumento eje para la productividad.  Crea una sensación de vínculo común, da coherencia a las actividades, inspira.  Estudiando equipos con alto desempeño, Maslow (1965) ya había anticipado que uno de sus rasgos esenciales era la visión compartida.

En esos equipos de excepción anotó:

“La tarea ya no estaba separada del yo … sino que él se identificaba tanto con la tarea, que ya no se podía definir el verdadero yo sin incluir esa tarea”.

Se requiere, asimismo, la participación para crear un ambiente altamente deseado hoy en gerencia avanzada:  un clima de confianza.  Las mediciones indican fuertes correlaciones entre clima de confianza y rendimiento y, al revés, entre percepción del personal de que se desconfía de él, y reducción del rendimiento.  El esquema básico de la administración tradicional de corte vertical está fundado en la presunción de que se debe desconfiar del personal, y ello es captado por el mismo.  A su vez la confianza tiene doble vía.  El personal debe sentir que puede confiar en la organización.  Que aspectos como, por ejemplo, los ascensos, y el acceso a oportunidades, estarán regulados por criterios objetivos.

La creación de “confianza” necesita participación.  Ese es su hábitat natural.

Por otra parte, se aspira hoy a una alta tasa de innovación.  Sin ella no hay en los mercados actuales, competitividad.  Las investigaciones demuestran que la tasa de innovación es mayor en los trabajos en equipos interdepartamentales, lo que significa estructuras horizontalizadas.  También indican en forma consistente que algunas de las innovaciones más importantes en el mundo organizacional en los últimos años se han dado en el marco de lo

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