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COMO IMPLANTAR UM PROCESSO DE REENGENHARIA

Martius V. Rodriguez y Rodriguez (martius@nitnet.com.br) - COPPE-UFRJ/PETROBRÁS é especialista na área de Gestão e Tecnologia de Informação e autor dos livros: Tecnologia de Informação e Mudanças Organizações (IBPI-COPPE) e Information Technology for the 21st Century: Managing the Change (CMP-UK)

(Trabalho publicado na Revista Administração e Negócios - setembro 1998)

The objective of this work is to present as it should be planned and implemented each one of the thirteen stages described in Jeffrey's book, to change the level of quality of an organization, with focus in the radical change of its critical processes of business. It is also described a case study that happened in a great company of petroleum in Brazil and, more specifically, in the area of Exploration and Production, when in 1993, it happened a great management and organization transformation moving of a function oriented organization for a process oriented organization. This change involved more than 20.000 employees distributed by seven states of Brazil, and besides this fact, this segment of E&P had a tremendous social responsibility that was the one of to maintain provisioned with petroleum and gasoline Brazil in all its territorial extension.

Estratégia e Organizações : Reengineering, Process, Organization.

1. Introdução

O trabalho a seguir visa explicitar uma metodologia para a implantação de um processo de reeengenharia e, logo após, descrever como ocorreu um processo de reengenharia em uma grande organização. Quando falamos de reengenharia, imediatamente relacionamos esta técnica ao redesenho de processos e a demissão de pessoas que, por conta do "downsizing" as empresas iniciaram no final da década de 80 e início da década de 90 um corrida desenfreada na busca de se tornarem ágeis e mais leves.

Todo o aparato proporcionado pela Era Industrial, com sistemas organizacionais burocráticos e hierárquicos precisava dar lugar a uma organização mais ágil para se manter competitiva e mais do que isso, se manter "viva". Diante desta ânsia em mudar e mudar rápido, grande parte dos processos de reengenharia não funcionaram e cerca de 60 a 70% dos processos de reengenharia falharam2, exatamente por não considerar o que as empresas possuem de mais valioso na atual Sociedade da Informação e do Conhecimento – o homem.

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