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Também a necessidade de melhorar a eficiência e eficácia dos seus processos e a busca da satisfação total dos seus clientes era fundamental.

Logo, haviam motivações internas e externas mas, além de uma ótima visão da liderança que, vislumbrava uma desregulamentação do setor petróleo no Brasil e a necessidade de se preparar para um mercado agora global.

A área de Exploração e Produção (E&P) era, em 1993, organizada de forma funcional4, por Departamentos e, com o passar do tempo, este modelo de gestão já não atendia mais, apesar de ter sido o modelo que permitiu que a empresa crescesse ao níveis da época.

Com a globalização e a permanente redução do orçamento da organização, era preciso mudar e as mudanças que vinham sendo aplicadas através do programa de qualidade não estavam sendo suficientes pela sua lentidão e também pelo fato de estarem baseadas na premissa de que o modelo de gestão estava correto para o momento.

No período de 1992 e 1993 ocorreram então dois processos que construíram a base para a mudança:

O primeiro foi a internalização pelas gerências e empregados da necessidade de mudar, a partir de um intenso treinamento, em especial do nível gerencial;

O segundo ocorreu quando foram criados diversos grupos de trabalho para atuar em pontos considerados críticos, como por exemplo, a integração da área de informática, que atuava com várias redundâncias nas atividades executadas.

A conclusão destes grupos foram diversos diagnósticos e algumas soluções mas, estes diagnósticos apontavam como necessidade de mudança do modelo de gestão da E&P pois não seria mais possível prosseguir com 3 departamentos trabalhando de forma independente e estanque. Identificou-se também, através do processo de implantação da gestão pela Qualidade Total que, sem uma mudança drástica de alguns processos não seria possível obter uma melhoria efetiva na gestão.

O interessante é que, em um primeiro momento, as mudanças pareciam simples mas, ao ser aprofundada a questão foi verificado que a origem das mesmas requeria uma alteração bem mais complexa e profunda.

9. A orientações para a mudança no segmento de E&P

Tendo sido construída a base para o processo de mudança foi definida a criação do Comitê Diretivo de Reengenharia (CDR), liderado pelo seu principal executivo, o Diretor da área de E&P.

Este comitê foi criado visando definir o nível da mudança e os procedimentos para a sua implantação. O comitê então foi constituído pelo Diretor da área de E&P e principais executivos dos 3 Departamentos que, passaram a trabalhar com uma consultoria interna de outro órgão da Empresa, no caso, o Grupo de Modernização Empresarial.

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